Tenk deg en virksomhet med et arbeidslag på 6 ansatte. De mottar, fordeler og utfører oppgaver. Det er det de lever av.
Det kan jo tenkes at det kommer akkurat passe oppgaver i akkurat passe fart til at hver ansatt har inntektsgivende arbeid hele tida. Det kan også tenkes at hver ansatt veit akkurat hvilke oppgaver hun skal gjøre, og i hvilken rekkefølge de skal gjøres, for at kapasiteten til arbeidslaget skal bli optimalt utnyttet. Det kan til og med tenkes at hver ansatt sørger for å skaffe seg akkurat den kompetansen hun kommer til å trenge for å fortsette å gjøre god nytte for seg i framtida.
Alt dette kan tenkes. Men det er mye lettere å tenke seg at ingen av disse antakelsene stemmer. Da trengs det ledelse og administrasjon hvis arbeidslaget skal få oppdrag og utføre dem på en måte som gir kroner i kassa og mat på bordet for de ansatte, nå og i framtida.
Derfor ansetter eierne av virksomheten en leder som skal ta seg av prioritering, fordeling og oppfølging, og sørge for at arbeidslaget alltid har nødvendig kompetanse. Hvis ikke kundene kommer av seg sjøl med oppdragene sine, må dessuten lederen skaffe oppdrag.
Kanskje er behovet for administrasjon og ledelse passe stort til én flink sjef. En sjef koster gjerne 25 % mer enn de arbeidsfolka som sjefen sjefer over. Hvordan kan det ha seg? Det henger nok sammen med at det er sjefen som bestemmer lønna, og ikke du. Enhver sjef vil fortelle deg at såpass må du betale for å få en flink sjef. - Så hvis én arbeider koster 100 penger, koster hele organisasjonen nå (6 x 100 + 1 x 125) penger, altså 725 penger. 600 penger går til nyttig arbeid; 125 penger – 17 % - går til ledelse og administrasjon.
For å lede må lederen snakke med folka sine. Det går med et par timer hver uke til formelle fellesmøter. Mye av ledertida ellers går med til uformell kommunikasjon. Hvis det må tas en viktig beslutning, går den ansatte til sjefen, som forhører seg med de andre ansatte og tar beslutningen, som så meddeles samtlige. Medgått tid ved viktige beslutninger er kanskje én dag.
Eieren av virksomheten er en dynamisk fyr. Han (det er vanligvis en mann!) skaffer seg fem sånne virksomheter til. Da har han i alt 36 ansatte som gjør nyttig arbeid, og 6 sjefer som driver med ledelse og administrasjon. Eieren er en svoren tilhenger av effektivitet, og trur at store organisasjoner utnytter ressursene mer effektivt enn små organisasjoner. Det kaller han stordriftsfordeler. Så han slår sammen virksomhetene og får 6 avdelinger med hver sin sjef.
Avdelingene skal jo utnytte ressursene bedre når de blir slått sammen! Da kan de ikke drive på hver for seg. Det trengs samordning; det trengs en felles ledelse og administrasjon som prioriterer, fordeler og følger opp. Avdelingslederne trenger altså en leder. En flink annenlinjeleder koster fort 25 % mer enn en førstelinjeleder, altså 156 penger.
Hele organisasjonen koster nå (36 x 100 + 6 x 125 + 1 x 156) penger, altså 4.506 penger. 3.600 penger går med til nyttig arbeid; 906 penger – eller 20 % - går til ledelse og administrasjon. Hva! Den store organisasjonen skulle jo bli mer effektiv. Men nå er det igjen bare 80 % av ressursene til nyttig arbeid, mot 83 % i hver av de små virksomhetene.
Det skjer dessuten mer enn at kostnader til ledelse øker. Annenlinjelederen må snakke med avdelingslederne sine for å kunne lede dem, så det trengs et ledermøte en gang hver uke. Det tar et et par timer. Hver avdelingsleder bruker nå 4 timer i uka på formelle møter, mot tidligere 2.
Videre: Når det oppstår et behov for endring i avdeling C, må det tas en beslutning. Da blir først avdelingslederen involvert. I lykkelige fall kan beslutningen begrenses til denne avdelingen. Men ofte vil en beslutning berøre hele organisasjonen: Du kan ikke utføre en oppgave på én måte i avdeling C, og på en helt annen måte i alle de andre avdelingene. Så lederen for avdeling C går til annenlinjelederen, som forhører seg med lederne for avdeling A, B, D, E og F. Førstelinjelederne forhører seg med sine undersåtter og gir tilbakemeldinger til annenlinjelederen, som tar en beslutning og meddeler den nedover. Det blir behov for kommunikasjon og informasjon oppover, nedover og på tvers i organisasjonen. Da trengs det fort en koordinator også. Og en informasjonsansvarlig. Og - - regn sjøl.
Antall ledd som kommunikasjonen skal igjennom før beslutningen er tatt og meddelt til hele organisasjonen øker fra tre til minimum ni. Da går nok tida det tar opp fra én dag til tre dager også. Prøv så å forestille seg hvor mange møter, formelle og uformelle, som en viktig beslutning genererer, og hvor mange misforståelser som kan oppstå på vegen. Husk så på at den tida som de ansatte nederst i hierarkiet bruker på møter, den går på bekostning av det nyttige arbeidet som skal utføres: Rett på bånnlinja, med andre ord.
Enhver organisasjon har antakelig et punkt for antall ansatte der stordriftsulempene blir større enn stordriftsfordelene hvis organisasjonen blir enda større. Dette vendepunktet ligger nok på svært forskjellige steder, avhengig av hva slags organisasjon og hva slags oppgaver vi snakker om. Men hvis vi ikke veit hvor punktet ligger, bør vi se med skepsis på forslag om sammenslåing som kommer fra toppen av pyramiden. For øverst i pyramidene sitter det alltid folk som skjønner at jo høgere pyramiden blir, jo større blir sjefskontorene. Den forståelsen sitter i ryggmargen hos sjefene, både i Direktørpartiet og i Forvaltningspartiet.
Ledelse er et nødvendig onde: En organisasjon trenger så mye ledelse at den kan fordele, utføre og følge opp oppgavene på en noenlunde effektiv måte, men ikke ett gram mer. Og da må ikke organisasjonen bli større enn den trenger å være for å få gjort oppgavene sine.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar