Even Aleksander av Innlandet

 

Karl 1. var den siste keiseren av Østerrike-Ungarn. Han var kritisk til forslaget om å dele dobbeltmonarkiet: Det ville gjøre de politiske forholdene i Europa svært ustabile, meinte han, og det ville slett ikke være til brødrefolkenes beste. Ikke ett øyeblikk var han opptatt av sin egen posisjon; han tenkte bare på hva som var best for østerrikerne, for ungarerne og for menneskeheten.

Jeg kan i farten ikke komme på ett eneste tilfelle av at toppsjefen i et land, et fylke eller en virksomhet har gått inn for å halvere sin egen makt. Når de har argumentert for å bevare egen makt og myndighet ubeskåret, har de alltid gjort det ut fra hensynet til noe allmennyttig, disse sjefene. De har aldri vært opptatt av sin egen posisjon. Alltid das Ding an sich, aldri das Ding für mich. Det skulle jo ta seg ut!

Ta for eksempel Even Aleksander Hagen (Ap). I likhet med partiet sitt var han motstander av tvangssammenslåing av Hedmark og Oppland til den nye konstruksjonen «Innlandet». Det var begge fylkestingene også, og ikke minst flertallet av velgere i de to fylkene, ifølge meiningsmålinger.

Så ble det tvangssammenslåing likevel, og Even Aleksander Hagen (Ap) ble fylkesordfører. Deretter var det stortingsvalg, og etter valget dannet Ap regjering sammen med SP. De to partiene var rørende enige om at tvangssammenslåtte fylker skulle deles igjen dersom fylkestingene ba om det. Aller mest enige var Senterpartistene, som meinte at tvangssammenslåing førte til sentralisering og større avstand mellom velgerne og de valgte.

Men nå hadde Even Aleksander Hagen (Ap) fått et mye større kontor enn før han ble tvangssammenslått. Fra dette kontoret fikk han mye videre utsyn, og nå ville han se framover. En deleprosess ville koste penger, meinte han nå – penger som heller kunne brukes til nyttige oppgaver, som for eksempel å rehabilitere fylkeshuset på Hamar, sånn at kontorene kunne bli enda finere, og det ble mulig å samle kompetanse på ett sted. (Nå ja; to. Det skulle fortsatt være kompetanse på Lillehammer også.) Deling ville dessuten ta lang tid og være til plage for de ansatte.

Toppbyråkratene, som også hadde fått større kontorer med bedre utsyn, var helt enige. Så da begynte både fylkesordføreren og toppbyråkratene å skrive og snakke om hvor viktig det var å se framover. I disse innleggene presenterte de nøkterne og uegennyttige argumenter om at det var best for økonomien og allmennheten at det «Innlandet» fikk bestå. «Innlandet: Fantastiske muligheter!» sto det på hjemmesida til storfylket.

Senterpartistene ville ha rådgivende folkeavstemming om spørsmålet. Det ville verken fylkesordføreren eller partiet hans; de ville se framover og få et fint, rehabilitert fylkeshus på Hamar. En enslig Ap-representant dristet seg til å meine at nå var det vanlige folks tur til å bestemme. Dermed ble rådgivende folkeavstemming vedtatt med én stemmes overvekt.

Men ennå var ikke løpet kjørt! Fylkesordføfreren satte i gang høringer. Samtlige kommunestyrer i Hedmark og Oppland ble bedt om å uttale seg om mulig deling av «Innlandet». Fylkeskommunedirektøren laget en innstilling som alle kommunestyrene kunne legge til grunn. Der sto det at «Innlandet» ikke burde deles, for nå var det viktig å se framover. De lokale Ap-gruppene i kommunestyrene rundt omkring mottok «signaler» fra fylkespartiet om at nå måtte en se framover.

I nesten alle kommunene i «Innlandet» har Storkoalisjonen – Ap og H – flertall, om nødvendig med støtte fra V og FrP. Følgelig vedtok de fleste kommunestyrene at «Innlandet» ikke burde deles, for nå var det viktig å se framover.

Leder i valgstyret var fylkesordføreren. Valgstyret bestemte at det skulle stemmes digitalt: Velgerne skulle presentere seg med sin bank-ID eller en offentlig tildelt elektronisk ID og stemme over nettet. Det ble laget en fin, elektronisk løsning som man måtte logge seg på for å kunne stemme.

Jeg logget meg på for å stemme. På innloggingsbildet fikk jeg tilbud om å få vite mer om hvilke saker fylkeskommunen tar seg av. Det sa jeg JA til, og da kom det opp ei lang liste over allmennyttige ting som Fylkeskommunen Innlandet gjør for innbyggerne. «Innlandet: Fantastiske muligheter!», sto det. Det sto ingenting om hva Hedmark eller Oppland kunne gjøre for innbyggerne. Så hadde jeg vært i tvil, ville jeg kanskje ha nølt: Kunne jeg virkelig ta sjansen på at de flotte videregående skolene kunne bli nedlagt; at fylkesvegene kunne bli dårligere vedlikeholdt; at bussforbindelsene kunne bli dårligere? - Omgitt av så mye mild markedsføring av Innlandet følte jeg meg som om jeg kom inn i et fysisk valglokale der veggene var tapetsert med valgplakater for Innlandet Arbeiderparti.

På sida for avstemming kunne du dessuten få en oversikt over hvor mye administrasjonen meinte det kunne koste å dele fylkene igjen. I utredningen sto det at tallet var en antakelse. I kortversjonen var denne antakelsen blitt til en objektiv sannhet. - Derimot fant jeg ingen oversikt over hvor mye ei skikkelig oppgradering av fylkeshuset på Hamar kunne komme til å koste. Det har jeg funnet ut på andre måter; vedtaket i Innlandet Fylkeskommune sier 356 millioner. Det kan nok fort bli litt mer, skal du se.

11 prosent av velgerne i Innlandet er ikke-digitale. Det gjelder særlig mange av de eldste, som aldri har vært på Internett eller identifisert seg med sikker nøkkel over nettet. Så folk krevde at det måtte bli mulig å stemme manuelt også. Men fylkesordføreren og valgstyret vedtok at yngre pårørende kunne hjelpe de ikke-digitale med pålogging, og i verste fall kunne folk gå på rådhuset i sin kommune og få hjelp. Da måtte de først skaffe seg elektronisk ID, selvfølgelig.

I postkassene til alle «Innlandet»s husstander kom det en lapp med informasjon om rådgivende folkeavstemming. Der sto det også hvordan man kunne skaffe seg en elektronisk ID. Den lappen kom akkurat tidsnok til at hvis du reagerte lynraskt, kunne du rekke å få din elektroniske ID levert i lukket konvolutt allerede dagen etter at avstemminga var avsluttet.

Undersøkelser viste at de eldste var mest kritiske til tvangssammenslåing, og mest tilbøyelige til å stemme for oppdeling. Derfor ville mange motstandere av deling ha trukket et lettelsens sukk hvis noen hadde fortalt dem at valgdeltakelsen blant folk fra 80 år og oppover ble bare 28 %. Som republikanerne i USA veit: Et lurt knep for å sikre flertall er å gjøre det vanskelig for utvalgte grupper å stemme.

Sett under ett var det 46,7 % av de stemmeberettigete som stemte. Av disse var det 50,8 % som ville dele Innlandet; 48,2 % som ville beholde fylket. 1 % stemte blank. Resultatene var ikke før lagt ut på nettet før storfylketilhengerne begynte å snakke det ned: Med så liten deltakelse kunne jo ikke resultatet tillegges vekt!

I valgdeltakelsen var også 16- og 17-åringer regnet med, og av dem var det bare 30 % som stemte. Av 80+-åringene var det altså bare 28 % som stemte. At personer som ikke har stemmerett ved vanlige valg hadde liten deltakelse, ble altså et argument for at valgresultatet ikke var (særlig) gyldig. Og at mange som, ifølge meiningsundersøkelser, var tilbøyelige til å stemme for deling ble forhindret fra å stemme, det ble OGSÅ et argument for at flertallet for deling ikke var (særlig) gyldig!

Fylkesordføreren sa: «I realiteten er velgerne delt på midten.» Det hadde han rett i, men i en helt annen betydning enn den han tenkte på: I Oppland var det nemlig 58 % som gikk inn for deling. I Hedmark, derimot, ville 54,8 % beholde storfylket. På et fargekart over Innlandet, der «Ja til Innlandet»-kommuner var røde og «Del»-kommuner var grønne, utgjorde Mjøsregionen, med Hamar som episenter, en stor, rød rosett i et grønt hav. Argumentet om avstand og sentralisering kunne knapt illustreres bedre.

Forskjellen mellom Oppland og Hedmark illustrerer også mange opplendingers erfaringer gjennom mange år: Alt skal til Hamar. I store deler av landets politiske elite synes begrepet «Innlandet» lenge å ha vært synonymt med «Hamar med någå attåt». Da høghastighetsbane til Hamar ble vedtatt (i hvert fall i prinsippet!), var det jubel på Løvebakken: «Da vil hele Innlandet bli knyttet til arbeidsmarkedet i Oslo!» lød det fra flere politiske kanter. Tvangssammenslåinga endret ikke på noe; tvert imot var det nærmest en selvfølge at fylkeshuset skulle ligge på Hamar.

I privatlivet er det sånn at hvis den ene parten i et ekteskap vil skilles, så blir det skilsmisse, uavhengig av hva den andre parten meiner. En kunne jo tenke at sånn måtte det være i det politiske livet også? Men nei. Fylkesordføreren meinte at en måtte høre på hva kommunene sier også. Og flertallet av kommunestyrer hadde sagt Nei til deling, takket være gode råd fra (blant andre) fylkesordføreren. Even Aleksander Hagen (Ap) ville altså lytte mest til råd som kommunestyrene hadde gitt ham, fordi de hadde lyttet til råd fra Even Aleksander Hagen (Ap). Disse rådene må tross alt veie tyngst, meinte han, og nå må vi se framover.

I Ap hersker det demokratisk sentralisme, i samsvar med tradisjonen fra Lenin, Stalin og AKP(m-l). Så da representantskapet i Innlandet Ap med det minste mulige flertallet vedtok å stemme MOT deling, måtte hele partigruppa stemme mot deling i fylkestinget. Dermed blir det ikke deling. I motsetning til keiser Karl får Even Aleksander Hagen (Ap) beholde det store kontoret sitt.

I hvert fall inntil videre. Men nå må vi se framover: Neste år er det kommune- og fylkestingsvalg, og da er det vanlige folks tur igjen, en dag eller to. Både i Hedmark og i Oppland.

Om stordriftsulemper, ledelse og sånt

 

Tenk deg en virksomhet med et arbeidslag på 6 ansatte. De mottar, fordeler og utfører oppgaver. Det er det de lever av.

Det kan jo tenkes at det kommer akkurat passe oppgaver i akkurat passe fart til at hver ansatt har inntektsgivende arbeid hele tida. Det kan også tenkes at hver ansatt veit akkurat hvilke oppgaver hun skal gjøre, og i hvilken rekkefølge de skal gjøres, for at kapasiteten til arbeidslaget skal bli optimalt utnyttet. Det kan til og med tenkes at hver ansatt sørger for å skaffe seg akkurat den kompetansen hun kommer til å trenge for å fortsette å gjøre god nytte for seg i framtida.

Alt dette kan tenkes. Men det er mye lettere å tenke seg at ingen av disse antakelsene stemmer. Da trengs det ledelse og administrasjon hvis arbeidslaget skal få oppdrag og utføre dem på en måte som gir kroner i kassa og mat på bordet for de ansatte, nå og i framtida.

Derfor ansetter eierne av virksomheten en leder som skal ta seg av prioritering, fordeling og oppfølging, og sørge for at arbeidslaget alltid har nødvendig kompetanse. Hvis ikke kundene kommer av seg sjøl med oppdragene sine, må dessuten lederen skaffe oppdrag.

Kanskje er behovet for administrasjon og ledelse passe stort til én flink sjef. En sjef koster gjerne 25 % mer enn de arbeidsfolka som sjefen sjefer over. Hvordan kan det ha seg? Det henger nok sammen med at det er sjefen som bestemmer lønna, og ikke du. Enhver sjef vil fortelle deg at såpass må du betale for å få en flink sjef. - Så hvis én arbeider koster 100 penger, koster hele organisasjonen nå (6 x 100 + 1 x 125) penger, altså 725 penger. 600 penger går til nyttig arbeid; 125 penger – 17 % - går til ledelse og administrasjon.

For å lede må lederen snakke med folka sine. Det går med et par timer hver uke til formelle fellesmøter. Mye av ledertida ellers går med til uformell kommunikasjon. Hvis det må tas en viktig beslutning, går den ansatte til sjefen, som forhører seg med de andre ansatte og tar beslutningen, som så meddeles samtlige. Medgått tid ved viktige beslutninger er kanskje én dag.

Eieren av virksomheten er en dynamisk fyr. Han (det er vanligvis en mann!) skaffer seg fem sånne virksomheter til. Da har han i alt 36 ansatte som gjør nyttig arbeid, og 6 sjefer som driver med ledelse og administrasjon. Eieren er en svoren tilhenger av effektivitet, og trur at store organisasjoner utnytter ressursene mer effektivt enn små organisasjoner. Det kaller han stordriftsfordeler. Så han slår sammen virksomhetene og får 6 avdelinger med hver sin sjef.

Avdelingene skal jo utnytte ressursene bedre når de blir slått sammen! Da kan de ikke drive på hver for seg. Det trengs samordning; det trengs en felles ledelse og administrasjon som prioriterer, fordeler og følger opp. Avdelingslederne trenger altså en leder. En flink annenlinjeleder koster fort 25 % mer enn en førstelinjeleder, altså 156 penger.

Hele organisasjonen koster nå (36 x 100 + 6 x 125 + 1 x 156) penger, altså 4.506 penger. 3.600 penger går med til nyttig arbeid; 906 penger – eller 20 % - går til ledelse og administrasjon. Hva! Den store organisasjonen skulle jo bli mer effektiv. Men nå er det igjen bare 80 % av ressursene til nyttig arbeid, mot 83 % i hver av de små virksomhetene.

Det skjer dessuten mer enn at kostnader til ledelse øker. Annenlinjelederen må snakke med avdelingslederne sine for å kunne lede dem, så det trengs et ledermøte en gang hver uke. Det tar et et par timer. Hver avdelingsleder bruker nå 4 timer i uka på formelle møter, mot tidligere 2.

Videre: Når det oppstår et behov for endring i avdeling C, må det tas en beslutning. Da blir først avdelingslederen involvert. I lykkelige fall kan beslutningen begrenses til denne avdelingen. Men ofte vil en beslutning berøre hele organisasjonen: Du kan ikke utføre en oppgave på én måte i avdeling C, og på en helt annen måte i alle de andre avdelingene. Så lederen for avdeling C går til annenlinjelederen, som forhører seg med lederne for avdeling A, B, D, E og F. Førstelinjelederne forhører seg med sine undersåtter og gir tilbakemeldinger til annenlinjelederen, som tar en beslutning og meddeler den nedover. Det blir behov for kommunikasjon og informasjon oppover, nedover og på tvers i organisasjonen. Da trengs det fort en koordinator også. Og en informasjonsansvarlig. Og - - regn sjøl.

Antall ledd som kommunikasjonen skal igjennom før beslutningen er tatt og meddelt til hele organisasjonen øker fra tre til minimum ni. Da går nok tida det tar opp fra én dag til tre dager også. Prøv så å forestille seg hvor mange møter, formelle og uformelle, som en viktig beslutning genererer, og hvor mange misforståelser som kan oppstå på vegen. Husk så på at den tida som de ansatte nederst i hierarkiet bruker på møter, den går på bekostning av det nyttige arbeidet som skal utføres: Rett på bånnlinja, med andre ord.

Enhver organisasjon har antakelig et punkt for antall ansatte der stordriftsulempene blir større enn stordriftsfordelene hvis organisasjonen blir enda større. Dette vendepunktet ligger nok på svært forskjellige steder, avhengig av hva slags organisasjon og hva slags oppgaver vi snakker om. Men hvis vi ikke veit hvor punktet ligger, bør vi se med skepsis på forslag om sammenslåing som kommer fra toppen av pyramiden. For øverst i pyramidene sitter det alltid folk som skjønner at jo høgere pyramiden blir, jo større blir sjefskontorene. Den forståelsen sitter i ryggmargen hos sjefene, både i Direktørpartiet og i Forvaltningspartiet.

Ledelse er et nødvendig onde: En organisasjon trenger så mye ledelse at den kan fordele, utføre og følge opp oppgavene på en noenlunde effektiv måte, men ikke ett gram mer. Og da må ikke organisasjonen bli større enn den trenger å være for å få gjort oppgavene sine.